所有歸納都是錯(cuò)誤的。包括這個(gè)。本地戰(zhàn)役總是勝過(guò)全球戰(zhàn)役。總是。除非他們不這樣做。如果有一個(gè)熱門(mén)話題，那就是本地與全球營(yíng)銷(xiāo)的辯論。人們生氣。

“我們的市場(chǎng)是不同的。是的，法國(guó)/德國(guó)/英格蘭/加拿大/澳大利亞是不同的。” 我的當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷(xiāo)同事曾多次告訴我，所有這些國(guó)家/地區(qū)都不相同。我也很內(nèi)gui，我認(rèn)為當(dāng)我在當(dāng)?shù)毓ぷ鲿r(shí)愛(ài)爾蘭是不同的。

一次，杭州包裝設(shè)計(jì)公司甚至為愛(ài)爾蘭演員而戰(zhàn)，為我們?cè)诿绹?guó)發(fā)起的電視廣告系列做畫(huà)外音。這特別浪費(fèi)了每個(gè)人的時(shí)間-廣告制作了，但競(jìng)選活動(dòng)在任何人看到之前就被取消了。

實(shí)際上，所有國(guó)家都是不同的。盡管那并不能解決很多問(wèn)題。杭州包裝設(shè)計(jì)公司全球團(tuán)隊(duì)被指控不了解當(dāng)?shù)氐募?xì)微差別。總部的人們感到當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)正在夸大他們的市場(chǎng)差異，差異很小，不值得花費(fèi)成本，精力或時(shí)間。

妄想癥開(kāi)始了。我們認(rèn)為這是因?yàn)槊總€(gè)小組都想“擁有”這項(xiàng)工作。做出決定。杭州包裝設(shè)計(jì)公司為了榮耀。領(lǐng)土的東西。有時(shí)候就是這種情況。但是我相信大多數(shù)人都真正相信自己所爭(zhēng)取的。并沒(méi)有錯(cuò)-這是一個(gè)斗爭(zhēng)。

杭州包裝設(shè)計(jì)公司全球和本地：士力架示例

那么，本地總是戰(zhàn)勝全球嗎？好吧，不。營(yíng)銷(xiāo)中很少有什么是絕對(duì)的。杭州包裝設(shè)計(jì)公司在許多市場(chǎng)上制作廣告時(shí)，您確實(shí)會(huì)面臨工作被稀釋的風(fēng)險(xiǎn)。它最終在任何地方都可以接受，但在任何地方都不例外。

而且我確實(shí)相信，傾向于當(dāng)?shù)匚幕瘑?wèn)題的運(yùn)動(dòng)可以勝過(guò)針對(duì)許多市場(chǎng)設(shè)計(jì)的全球運(yùn)動(dòng)。杭州包裝設(shè)計(jì)公司也就是說(shuō)，我見(jiàn)過(guò)的大多數(shù)本地廣告對(duì)文化的了解都不太深。因此，也許這取決于您的野心。

士力架品牌在兩種方法中都非常有效。“饑餓時(shí)你不屬于自己”最初是一個(gè)全球性想法，在許多市場(chǎng)中都在當(dāng)?shù)貓?zhí)行，經(jīng)常在當(dāng)?shù)卮蟊姷碾娨晱V告中使用當(dāng)?shù)孛恕?/p>

它在大多數(shù)市場(chǎng)上都運(yùn)作良好。

然后，幾年后，面對(duì)新的挑戰(zhàn)，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)發(fā)展了這個(gè)概念。杭州包裝設(shè)計(jì)公司保留了自己的大創(chuàng)意，但這次卻投資制作了一個(gè)可以在所有市場(chǎng)上使用的全球電視廣告。這是電視廣告，在Row縮的老虎式場(chǎng)景中，以羅文·阿特金森（Rowan Atkinson）為他的Mr豆先生角色。該全球廣告擊敗了以前在每個(gè)市場(chǎng)中使用本地廣告的方法。全球擊敗本地。此外，僅制作一個(gè)電視廣告，而不制作多個(gè)本地廣告，就為他們節(jié)省了大約1400萬(wàn)美元的生產(chǎn)效率。

全球與本地：更好的選擇

該怎么辦？這確實(shí)很棘手。杭州包裝設(shè)計(jì)有些差異似乎很重要，但并不重要。杭州包裝設(shè)計(jì)公司其他人似乎微不足道，但事實(shí)并非如此。我花了好幾年的時(shí)間才能體會(huì)到美國(guó)和英國(guó)之間廣告之間的明顯差異。美國(guó)觀眾習(xí)慣于并期望銷(xiāo)量會(huì)更高。英國(guó)（也許是愛(ài)爾蘭）的觀眾更習(xí)慣于有趣，細(xì)膩的廣告。

這不是規(guī)則，但我相信這里有一些道理。而且，個(gè)人主義的西方文化與更集體主義的西方文化（例如中國(guó)，印度和拉丁美洲）之間存在差異。

我問(wèn)彼得·菲爾德，杭州包裝設(shè)計(jì)公司根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)是否有任何看法。他告訴我，明智的做法是首先使全球戰(zhàn)略生效。僅當(dāng)我們知道當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)存在某種阻礙這一事實(shí)的事實(shí)時(shí)，我們才應(yīng)該嘗試調(diào)整或更改全球戰(zhàn)役。

彼得認(rèn)為文化問(wèn)題常常被夸大了，但他認(rèn)為品牌之所以選擇本地戰(zhàn)略的一個(gè)原因是，如果一個(gè)市場(chǎng)或地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)差異很大。如果您是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，那么您的方法可能需要與未知的方法有所不同。

在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中，沒(méi)有一種方法總是總是更好的選擇。正如馬克·吐溫（Mark Twain）所說(shuō)：“所有概括都是錯(cuò)誤的，包括這一點(diǎn)。” 發(fā)現(xiàn)文化和市場(chǎng)差異太容易了。如果愿意，我們將始終找到它們。團(tuán)隊(duì)的出發(fā)點(diǎn)可能是先承認(rèn)這一點(diǎn)，然后開(kāi)始著手尋找更相似的難題。

全球決策與地方?jīng)Q策的首要任務(wù)是承認(rèn)存在差異，但尋找相似之處。